|
Resultaten
NOVM 2004
|
|
Het eerste onderzoek is afgerond met een middagseminar op 29 november
2004 en het verschijnen van het boek op 22 februari 2005. Bekijkt u vooral ook wat de
leden van het monitoring committee van de resultaten vonden,
in het licht van hun eigen ervaringen. Hieronder
volgt een korte impressie van de resultaten.
|
|
|
|
Grote respons uit
relevante doelgroepen
Het onderzoek is gericht op personen die
nauw betrokken zijn bij hun organisaties, in dit geval voornamelijk op
managers (60% van de respondenten) en professionals (24% van de
respondenten), maar tevens zijn studenten, onderzoekers en uitvoerenden
benaderd. De verdeling binnen de steekproef komt overeen met de
verdelingen binnen de onderzoekspopulatie. Het totale aantal ‘goede’ respondenten kwam op 2121.
Uit de profit-kant kwamen 990 respondenten, uit non-profit 1131.
Het onderzoeksteam is zeer tevreden met de hoge ‘opkomst’ en de
samenstelling van de groep respondenten. Met name het grote aantal
managers en professionals is verheugend.
|
|
|
|
De top 5 van
blokkerende factoren
In het onderzoek gaven de respondenten voor 34 factoren een waardering
voor de huidige en de gewenste situatie. De top 5 van blokkerende
factoren over de gehele groep respondenten is als volgt.
Op een gedeelde 1e plaats:
'Los zand': Het management zorgt er niet voor dat de onderdelen
van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
Weerstand: Voorbeelden van typerende reacties op verandering in
de organisatie:
– Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover
– Ik wil wel, maar we hebben geen tijd
– Ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies
vertellen wat wij dan nu niet goed doen
– Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al
– Ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen
verschaffen.
3. Top is niet duidelijk: de medewerkers in deze organisatie
vinden de top niet duidelijk over wat anders of beter moet.
4. Onvermogen tot uitdragen visie: de leidinggevenden hier zijn
niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.
5. Discipline: wij zijn hier niet stipt in de afspraken over
over aanwezigheid, levertijden, etc. Afspraak is niet altijd afspraak!
In het boek kunt u kennisnemen van de
uitslagen op verschillende niveaus in de organisatie en per type verandering. Wat
opvallend is, is dat de bovengenoemde top 5 in die situaties iets
varieert, maar dat steeds dezelfde factoren een grote rol spelen. Bij
verschillende bedrijfsgrootten, branches, echelons etc. spelen deze 5
factoren een belemmerende rol. Prof.dr. W.F.G. Mastenbroek heeft
inmiddels verschillende
artikelen over dit onderwerp geschreven.
|
|
|
|
Inzicht in interventiestijlen
In het onderzoek is bekeken welke
interventiestijlen verandermanagers bij voorkeur hanteren. Volgens de
kleurentheorie van prof. dr. Leon de Caluwé zijn er in basis vijf
verschillende soorten 'veranderconcepten’. Managers hebben vaak een
vaste set interventies die zij hanteren om een situatie te veranderen en
een vaste set veronderstellingen en ideeën van waaruit zij de
organisatie bekijken.
Kennis van het bestaan van de vijf soorten interventiecategorieën en de
eigen ‘voorkeurskleur’ in veranderen maakt een verandermanager
succesvoller. Onze respondenten hebben een duidelijke voorkeur voor
interventies gericht op de lerende organisatie, op inspireren,
communiceren en leren. Ze hebben duidelijk geen voorkeur voor gele en
blauwe interventies, waarbij de nadruk ligt op politieke processen en
draagvlak, structuur, resultaten en planmatigheid. Gele interventies
worden zelfs liever vermeden. Blijkbaar ziet men daar niet veel in. In
de congreskrant vindt u
een goede samenvatting.
|
|
|
|
|
Opvallende conclusies
In NOVM 2004 zijn de onderzoekers tot twee
belangrijke conclusies gekomen:
-
Managers zijn somber, over de hele linie geeft men
zichzelf een onvoldoende: de omvang van de
negativiteit is te kenschetsen met de term ‘toxic organizations’.
-
Er is
een grote kloof tussen denken en doen van (verander)managers: ze weten
wat er moet gebeuren, maar doen het niet.
De resultaten van het NOVM 2004 stemmen
niet optimistisch. De deelnemers geven aan dat er een groot verschil is
tussen de huidige en de gewenste situatie. Het belangrijkste advies: vergeet de beperkte
focus op technologische innovatie, maar concentreer op het managen van
verandering. Als we het over innovatie hebben, dan kunnen we het ‘t
beste over ‘managerial innovatie’ hebben.
|
|
|
|
Meer lezen?
-
Download het officiële onderzoeksverslag
(brondocument)
-
Download de congreskrant
2004 (met een samenvatting van de resultaten)
-
Bestel
het boek (€ 29,95, incl. BTW en verzendkosten).
Voor deze artikelen hebt u Adobe Reader nodig.
U kunt dit programma gratis downloaden.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
